至祥置业:赢在起点 更要赢在高点！

眼光决定理想，管理决定胜负。企业管理的重点除了内部资源管理外，外部资源的管理也至关重要。云南地产业相对全国市场来看，具有更高的稳定性，但相对成熟度较高的西方市场而言，又存在着很多不确定、多变且复杂的因素。作为04年进入昆明的深圳至祥置业，如何在短短两年时间里，赢得如此骄人的成绩？其在处理企业内外部环境上有着一套科学、合理的管理体系，同时，在企业战略发展方面的坚持也饱含着赢在起点、更要赢在高点的决心。
 
内部环境管理：“改革与创新”是主旋律

企业内部管理体系的健全与否直接关系着企业运作的效率及成果如何。建立完善、科学的内部管理体系、组织架构，是使各项工作得以高效率运转的关键，也是实现“专业的公司做专业的事”的前提。而内部管理体系要很好的适应市场及企业发展就要适时进行改革，并加以创新。

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因此，至祥执行一年“重大调整、期间进行微调”的企改计划，由企业高层牵头，基层领导及员工积极配合，保证了改革的及时性、公平性及客观性。 经过06年末近两个月的时间，公司对原组织架构进行了细化，对管理制度进一步深化，并完善了原有的流程管控体系。其中，比较重大的一个调整就是将策划部分解为前期策划及后期执行两个部门，后期执行部门执行总监负责制，在项目的各个进展阶段，各部门都必须有成员出席项目沟通会，避免了后期执行与前期的衔接不畅、沟通过程中的断层等问题的出现。目前，公司已具有了“研究部、规划部、前期策划部、后期执行部、品牌部、客服部、代理事业部”七大职能部门，而在将来，公司还将建立起专业、独立的投标、顾问部门，并将进一步提高企业专业化程度及执行力，更好地服务于项目及客户。 

外部资源平台体系建立：提升品牌整体价值

企业是一个开放性的事物，必须积极、主动吸收来自外界的一切信息并筛选出适合本企业发展战略的元素，培育和维护企业战略联盟，管理和发展企业与外界的关系，才能更好的应对市场变化。对于中国大多数企业而言，对企业外部资源的管理，还处于摸索阶段。 至祥认为：打造一个符合客户及市场需求的产品的同时还要建立一套稳固的战略供应链体系。公司对供应链上的合作企业的选择和审核上是非常严格的，尊重专业、能力和品质是合作的基础；同时，至祥建立了一批战略合作伙伴及VIP客户，并实行客户全程跟踪服务体系，公司遵循“从战术层面到战略层面”、“深度与高度并举”的合作模式，以此促使外部资源的合理、高效运用，提升企业整体竞争力及品牌价值。 

企业战略发展方向：不走多元化发展之路   专注于主业

“专业的事专业团队做，专业的团队里有更专业的人员”这一路线，是至祥从成立之初到现在一直在坚持和努力发展的方向及目标。由这一理念延伸出来的是：地产相关企业的品牌化将逐渐加强。云南是一块滋生品牌的土壤，过去两年的融入、专注、专业和激情，都饱含着至祥超凡的气度和惊人的毅力，也蕴含着至祥致力打造品牌企业的决心。 纵向联合是至祥进入昆明后选择的一条企业间合作发展之路，积极寻求产业链相关优秀企业进行合作，其意义在于可以提高企业专业化的程度。未来房地产策划代理机构要做专做强，而非“多元化”发展方向，至祥不走多元化发展道路，专注于主业，实现区域突破、抢占重点市场，最终成就行业领跑的目标。

内外联合，双管齐下，坚守企业整体发展战略及路线，在此基础上至祥实现了从商业地产“小户型专家”到“豪宅体系”的成功过度；策划代理项目不再局限于昆明市区，而是将视线延伸至除省会城市的其他区域，并于2007年1月正式成立地州事业中心，目前，业务已拓展至大理、丽江、版纳、保山等地，实现了公司规模的进一步扩张。
 
赢在起点 更要赢在高点

成就铸造丰碑，辉煌将沉淀为历史

2006年度的至祥创造了一个个辉煌，公司品牌已渗透到了云南各个角落，得到了开发商、消费者及社会各界的认同。应该说至祥在未来几年内的发展是没有瓶颈的，但2007年是至祥（中国）在中华大地的第十五个发展年头，也是至祥（昆明）在继2006年站稳市场后中长期规划发展的关键年份。经济目标是企业发展的关键，但不是唯一，作为社会中的一员，个人和企业都有责任和义务为社会发展出一分力。2006年给云南地产留下了太多，也让地产相关行业成长了许多，这也使得我们对2007年的云南地产有了更多期待。拚搏的路上是没有终点的，所谓的终点即起点。至祥及至祥人时刻不忘肩负社会责任及使命，希望以2007年为一个更高的起点与各位共创辉煌！在发展之路上努力寻求利益与责任的平衡，共同为云南基础建设献一份力！因为我们要赢在起点，更要赢在高点，只有这样才能胜到“终点”。

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